十幾年前，BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。

   作為當(dāng)年最時(shí)麾的一項(xiàng)管理理論，自推出以后即得到了廣泛的傳播與推捧。但這項(xiàng)流程管理技術(shù)不僅深深的影響了管理界、理論界與教育界，其實(shí)也深刻的影響了MRPII升級上來的ERP領(lǐng)域。

   作為舶來品，ERP系統(tǒng)對于中國的企業(yè)實(shí)質(zhì)上還是蠻神秘的。但意在謀求短期內(nèi)獲得巨額暴利的國外ERP廠商，并沒有對中國保留這項(xiàng)“最先進(jìn)的技術(shù)”。

    于是中國第一波ERP大潮在中國企業(yè)睜大了眼睛往外看時(shí)拉開了大幕，隨即波瀾壯闊的在神州大地上上演了一幕又一幕喜悲劇。

     潮水退去，終于看清哪些人在裸泳。

     在2000年前后，當(dāng)市場與資本以看不見的黑手，借著IT泡沫破裂之際，給企業(yè)吹響了中場休息的哨聲，中國ERP界懷著以先吃螃蟹的聯(lián)想集團(tuán)的經(jīng)典名言：“上ERP是找死，不上ERP是等死"的心理糾結(jié)，開始了長達(dá)近十年的靜默與反思。

    正是這個(gè)讓國外ERP廠商投機(jī)者以賺了盆滿缽滿之后迅速撤離或冷處理的關(guān)鍵十年，使得以財(cái)務(wù)軟件起家的中國本土ERP廠商有了休養(yǎng)生息之機(jī)。

    因此，正是BPR以其強(qiáng)悍的風(fēng)格給了中國ERP市場一記響亮的耳光，清醒了崇洋媚外者半土半洋的夢囈，使中國本土ERP得以借”軟件即服務(wù)”低調(diào)務(wù)實(shí)根植本土市場，通過做客戶最信剌的朋友而蓄精養(yǎng)銳，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢而能獲得后來者居上的機(jī)會(huì)。

     但時(shí)過境遷，不禁想到一個(gè)問題：什么樣的企業(yè)應(yīng)當(dāng)BPR？難道是所有的企業(yè)？

      最近在讀1993年哈默和錢皮出版的《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書中找到了答案：NO！

   書中寫道，必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好BPR的最佳時(shí)機(jī)。而通常選擇進(jìn)行BPR有下列三種情況：

①危急存亡之秋：企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場佔(zhàn)有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)。

②持續(xù)衰退營業(yè)額及市場占有率仍維持領(lǐng)先，但獲利逐年衰退，與競爭對手間距離不斷被拉近。

③預(yù)占先機(jī)：預(yù)感到某些足以改變市場的競爭規(guī)則的作法，運(yùn)用這些新科技、技術(shù)、服務(wù)或管理方式，進(jìn)行流程重建，以占有競爭優(yōu)勢。

    可以稍做分析：

   1、其實(shí)就是死馬當(dāng)活馬醫(yī)，死了也不足惜。所以BPR不成，沒人會(huì)問。BPR成功，那就是妙手回春！

   2、后有追兵，即能越來越近聽到對手的呼吸聲。BPR若不成，則大勢所趨，理所當(dāng)然。若能克諧，則必然是大功告成。

   3、感覺有點(diǎn)像近幾年UFIDA的意思，感覺市場要大爆發(fā)，先布局，想先發(fā)制人搶占先機(jī)。這樣的企業(yè)常常是高層不滿意于企業(yè)的發(fā)展速度，一聽說BRP是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本上的重新思考，激進(jìn)式的重新設(shè)計(jì)，能夠在當(dāng)前關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方面獲得巨大的改進(jìn)，那不兩眼只放光才怪。而這類企業(yè)似乎更應(yīng)成功，因?yàn)楣亲永锼拖胱?，只是不知道如何變。那么，如?/span>BPR不好也沒關(guān)系，因?yàn)樗切袠I(yè)龍頭，剛好可以做為示范樣板工程，可以由更多的企業(yè)來買單。

總之，對于高風(fēng)險(xiǎn)高收益的一個(gè)技術(shù)，有點(diǎn)兒類似心臟手術(shù)，三類企業(yè)基本上都是不做不可，特別是前兩者，第三者會(huì)有我不下去誰下去的情懷。

但總之，BPR并非針對所有的企業(yè)都適用，并非狗皮膏藥可以包冶百病，什么企業(yè)都可以適用。因此，對于舶來品，還是要好好思量，不能簡單的認(rèn)為什么都是好的，包括天空上掛的。