價(jià)值點(diǎn)：

技術(shù)平臺(tái)支撐：

用友NC6產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)采用分層體系結(jié)構(gòu)，平臺(tái)支撐企業(yè)能夠重新對(duì)軟件進(jìn)行配置，使軟件的應(yīng)用模型及功能與企業(yè)最新業(yè)務(wù)要求快速匹配，從而減少系統(tǒng)復(fù)雜性、跟隨企業(yè)隨需而變的目的。尤其適合建筑業(yè)企業(yè)的多行業(yè)多模式的項(xiàng)目管理特色、多層級(jí)管理的動(dòng)態(tài)項(xiàng)目組合管理特色，NC6是您全面打造企業(yè)大數(shù)據(jù)共享平臺(tái)的最佳選擇。

業(yè)務(wù)平臺(tái)支持：

用友建筑行業(yè)NC6解決方案涵蓋項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)、資金、人力、采購、全面預(yù)算等一體化應(yīng)用，覆蓋項(xiàng)目全生命周期的過程管控體系。擁有項(xiàng)目全成本管控、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、預(yù)算管控、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、數(shù)字化決策、移動(dòng)應(yīng)用、5D建造等7大業(yè)務(wù)亮點(diǎn)，能幫助建筑企業(yè)高效實(shí)現(xiàn)從管理制度到信息化應(yīng)用的輕松落地。

行業(yè)符合度：

? 完全符合特級(jí)、一級(jí)資質(zhì)建筑施工企業(yè)集團(tuán)管理模式和管理特點(diǎn)；
? 遵循國家建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范，全面滿足住建部特級(jí)資質(zhì)信息化評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)；
? 眾多建筑行業(yè)一體化解決方案最佳實(shí)踐；

概況：

用友建筑行業(yè)解決方案，定位于建筑施工領(lǐng)域，應(yīng)用于大型集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)、公司、項(xiàng)目多層級(jí)使用。該方案覆蓋建筑房建、路橋、公路、鐵路、水利水電、工程設(shè)計(jì)、施工總承包、EPC/BT/BOT等多專業(yè)，同時(shí)滿足不同細(xì)分行業(yè)的不同應(yīng)用。基于多組織集團(tuán)化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)單組織經(jīng)營(yíng)向多組織協(xié)同經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，單項(xiàng)目轉(zhuǎn)向項(xiàng)目群協(xié)同施工轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)集中管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源共享，信息協(xié)同，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

用友建筑行業(yè)解決方案覆蓋項(xiàng)目管理周期全業(yè)務(wù)，主要包括：建筑應(yīng)用客戶化、建筑營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)管理、建筑經(jīng)濟(jì)合約管理、建筑生產(chǎn)技術(shù)管理四大業(yè)務(wù)線，可與財(cái)務(wù)、資金、供應(yīng)鏈、資產(chǎn)等集團(tuán)管控業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)無縫集成應(yīng)用。

、建筑應(yīng)用客戶化：主要包括基礎(chǔ)設(shè)置、項(xiàng)目規(guī)劃；可以對(duì)系統(tǒng)中所有的公共檔案進(jìn)行設(shè)置初始化，便于集團(tuán)化統(tǒng)一管理和后續(xù)的分析統(tǒng)計(jì)的維度一致。也可以對(duì)施工項(xiàng)目在施工前期的整體規(guī)劃，包括參與的施工組織和各組織的任務(wù)，責(zé)任書。組織和任務(wù)支持多級(jí)分配。

2、建筑營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)管理：實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的投標(biāo)、市場(chǎng)跟蹤營(yíng)銷過程；對(duì)客戶的服務(wù)過程進(jìn)行管理；實(shí)現(xiàn)勞務(wù)管理的過程化。

3、建筑經(jīng)濟(jì)合約管理：實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的承包合同簽訂、履約過程管理，到合同執(zhí)行過程的資源組織、目標(biāo)成本設(shè)定，進(jìn)行項(xiàng)目成本的多維度核算及物資設(shè)備的全過程管理等。

4、建筑生產(chǎn)技術(shù)管理：主要實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、安全、技術(shù)、環(huán)境、竣工等項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的全過程管控。

案例：

“中建五局，是全球最大的建筑地產(chǎn)集團(tuán)、世界500強(qiáng)前80強(qiáng)——中國建筑工程總公司的骨干成員企業(yè)，目前主營(yíng)房屋建筑施工、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)與投資三大業(yè)務(wù)板塊，年經(jīng)營(yíng)規(guī)模1000億元以上，位居中國建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力百強(qiáng)企業(yè)前5名、湖南省百強(qiáng)企業(yè)前7名。”今天，中建五局在自己的官方網(wǎng)站上，如此不無自豪地介紹自己。

不過，2002年底，魯貴卿走馬上任中國建筑第五工程局局長(zhǎng)之時(shí)，這家公司卻已瀕臨破產(chǎn)邊緣。

過去的11年間，中建五局為何能做到，“經(jīng)營(yíng)規(guī)模從20多億元增長(zhǎng)到1000多億元，利潤(rùn)總額從連年虧損到盈利20多億元，員工收入連續(xù)10年年均增長(zhǎng)20%以上”？日前，在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)，中建五局董事長(zhǎng)魯貴卿道出了其中的“秘密”。

《21世紀(jì)》：中建五局今天的狀況，與您11年前剛到任時(shí)相比，可謂天壤之別。您當(dāng)初接手時(shí)，中建五局的“家底”，到底是怎樣的？

魯貴卿：有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)總結(jié)說，中建五局是“先天不足，后天失調(diào)”。從1978年到2002年，中建五局經(jīng)歷了兩個(gè)階段：1978年到1991這十來年，主要是搞專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，當(dāng)時(shí)五局組建時(shí)國家給五局的定位是“機(jī)械化施工局”，就是主要搞土石方施工，修路、修橋。但是后來，國家分配的任務(wù)少了，所以，從1991年開始，就搞多元化經(jīng)營(yíng)，建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、工業(yè)、貿(mào)易，基本上各個(gè)領(lǐng)域都占全了，甚至還搞了不少農(nóng)場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)的全線出擊，結(jié)果卻是廣種薄收。1995年之后，中建五局就開始走下坡路了，連續(xù)虧損了6年。我們下屬的一個(gè)公司，甚至48個(gè)月發(fā)不出工資，個(gè)別困難職工到菜市場(chǎng)撿菜葉吃。現(xiàn)在講這個(gè)故事，很多人都覺得不可能，但當(dāng)時(shí)的確如此。

2002年底，我們這個(gè)班子上任時(shí)，面臨的就是這樣一個(gè)局面。怎么樣把企業(yè)搞好，選擇什么樣的路很重要。

《21世紀(jì)》：那么，中建五局到底選擇了一條什么樣的“道路”呢？

魯貴卿：企業(yè)管理，很多東西是相通的。決定企業(yè)成敗的因素，當(dāng)然有很多，但我認(rèn)為有五個(gè)方面非常重要。一個(gè)是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略清晰是前提，要選擇一條什么樣的路，往哪兒走，做什么事，目標(biāo)是什么，這個(gè)首先要明確。第二個(gè)是文化，戰(zhàn)略做主導(dǎo)，文化也要先行。第三個(gè)是機(jī)制。第四個(gè)是人才隊(duì)伍。第五個(gè)是管理。在戰(zhàn)略上，我們選了一條適合五局的路子，我們稱之為“三化”，就是“區(qū)域化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化發(fā)展、精細(xì)化管理”。

首先就是區(qū)域化。我們?cè)瓉碛卸鄠€(gè)號(hào)碼公司，有時(shí)候，為了接一個(gè)項(xiàng)目，一公司去，二公司也去，三公司也去，內(nèi)部先競(jìng)爭(zhēng)一通。為此，我們推進(jìn)區(qū)域化整合，先后進(jìn)行了11次內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的變革，解決了“同城競(jìng)爭(zhēng)”的問題。

與此同時(shí)，我們還進(jìn)行了10次專業(yè)化的整合，就是一類公司只有一個(gè)，比如，干土建有三公司，干基礎(chǔ)設(shè)施有土木公司，干安裝有安裝公司，干裝飾有裝飾公司，干幕墻有幕墻公司。現(xiàn)在，中建五局內(nèi)部沒有兩家同樣的公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，消除了“同城競(jìng)爭(zhēng)”、“同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”。這解決了什么問題？實(shí)際上就是，人力資源得到了有效利用，組織機(jī)構(gòu)變少了，管理鏈條縮短了。過去11年，我們撤銷了60多家機(jī)構(gòu)。通過撤銷、合并、裁減，提高了效率。這就是區(qū)域化、專業(yè)化，再通過加強(qiáng)管理，走精細(xì)化的路子，五局的面貌就逐漸改變了。

《21世紀(jì)》：2003年，中建五局就已實(shí)現(xiàn)扭虧，經(jīng)營(yíng)規(guī)模翻番增長(zhǎng)，但當(dāng)時(shí)也只有50多億。如今，經(jīng)過10年的發(fā)展，中建五局的經(jīng)營(yíng)規(guī)模已超過1000億，盈利也高達(dá)20多億。那么，中建五局未來進(jìn)一步提升的空間在哪里？

魯貴卿：從2003年開始，我們定下的戰(zhàn)略部署是，每三年一個(gè)時(shí)段，分三步走，第一步是“扭虧脫困”，第二步是“創(chuàng)新發(fā)展”，第三步是“差異化競(jìng)爭(zhēng)”，按照這個(gè)路子，我們堅(jiān)持每年一個(gè)主題，不斷地往前走。其中貫穿的一條主線就是轉(zhuǎn)型升級(jí)。比如，我們把2005年叫“結(jié)構(gòu)調(diào)整年”，2008年叫“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年”，2011年叫“轉(zhuǎn)型升級(jí)年”，隔兩年就會(huì)來一次結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷地去轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在，我們提出要走第四步，就是“再次創(chuàng)業(yè)”。在2003年推進(jìn)區(qū)域化、專業(yè)化、精細(xì)化“三化”基礎(chǔ)上，后來我們又先后增加了“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、國際化、科技產(chǎn)業(yè)化”，總共是“七化”。未來，中建五局會(huì)按照“七化”策略，持續(xù)不斷地去推進(jìn)，去深化，去優(yōu)化。因?yàn)楣芾硎菬o止境的，我們要持續(xù)改進(jìn)，從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)。