對話用友龍庚：做大中型企業(yè)及組織社交與協(xié)同平臺N0.1
2016-07-08 15:37:00 / 人氣 / 評論 0
5月31日，用友正式發(fā)布全新的社交與協(xié)同戰(zhàn)略，宣布以此為核心構(gòu)建社會化商業(yè)戰(zhàn)略版圖。用友網(wǎng)絡(luò)副總裁、社交與協(xié)同服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理龍庚向與會媒體詳細解讀了用友在大中型企業(yè)社交與協(xié)同服務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局。
融合后的新機制
Q：此次融合背后，用友軟件創(chuàng)新機制是什么？社交與協(xié)同服務(wù)事業(yè)部成立后，會以怎樣的機制運轉(zhuǎn)？
龍庚：
對于現(xiàn)階段的用友來說，創(chuàng)新是一種常態(tài)。事實上，我的加入也是一種創(chuàng)新，副總裁從外面引進本身就是一種變化。去年我加入用友后，在深圳成立移動創(chuàng)新中心、辦公室環(huán)境以互聯(lián)網(wǎng)風格重新裝修，獨立考核制度，相比以往這些都是創(chuàng)新。
此次將用友網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)普的部分業(yè)務(wù)整合成立集團級事業(yè)部，有著兩層考慮：一是事業(yè)部的獨立性，可以創(chuàng)新很多機制，比如文化，充分的互聯(lián)網(wǎng)化運作模式；二是隸屬集團層面后，它所服務(wù)的對象變?yōu)榘ㄓ糜丫W(wǎng)絡(luò)、優(yōu)普，以及所有產(chǎn)品和行業(yè)子公司、金融服務(wù)公司在內(nèi)的用友集團所有子公司。
此外一些特別的新機制也會出現(xiàn)，比如說銷售，獨立事業(yè)部將利用用友集團所有子公司的渠道資源，而不用再建渠道；比如零結(jié)算的新政策，集團子公司賣多少都歸自身所有，不用返還事業(yè)部等等。
Q：關(guān)于組織架構(gòu)，新事業(yè)部是怎么安排的？
龍庚：
目前事業(yè)部處于早期階段，組織架構(gòu)相對比較簡單，有三個層次。首先是最頂層的高級專家顧問，主要是王文京董事長、集團相關(guān)領(lǐng)導以及各子公司總裁，也包括像傅毅副總裁這樣的有相關(guān)專業(yè)背景的高層；往下是具備技術(shù)背景、產(chǎn)品背景的專家組成了管理委員會；再往下是事業(yè)部內(nèi)部，分為市場運營和銷售支持，以及產(chǎn)品中心，由我?guī)ш牥殃P(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)劃，其余全是研發(fā)人員，這也是我們的重心。
Q：從超客獨立到合并，可以看到用友對社交與協(xié)同業(yè)務(wù)的重視。從用友集團層面來看，對新事業(yè)部有哪些要求？
龍庚：
我們的定位是“大中型企業(yè)及組織社交與協(xié)同服務(wù)平臺NO.1”，分解開來就是在產(chǎn)品層面滿足大中型企業(yè)及組織的所有需求和特點，比如組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)閉環(huán)、個性化等，同時做好產(chǎn)品相對應(yīng)的運營、銷售支持、市場和品牌。
基于這個思路，王總對我們的要求只有一個，那就是做好產(chǎn)品，打造N0.1，讓用戶一旦用了就離不開，流量反而不是特別重要，重要的是有多少企業(yè)用起來，有多少用戶真實在用。
Q：事業(yè)部的考核標準具體是什么？收入、利潤等是否有設(shè)定指標？
龍庚：
關(guān)于考核標準，王總交給我們自己思考，目前還在制定中。主要還是從活躍度、產(chǎn)品覆蓋度、產(chǎn)品標桿等方面是否符合第一品牌的標準去考量。此外，集團銷售方面帶來的關(guān)聯(lián)收入、與集團其它產(chǎn)品線的融合度、客戶業(yè)務(wù)接入平臺的門檻高低，以及之前提到的社會化商業(yè)、社交與協(xié)同辦公是否達到一定要求等角度。
關(guān)于成本、利潤，新事業(yè)部是定位為成本中心，現(xiàn)階段不強調(diào)收入和利潤，更重要的是打造一款爆品。
產(chǎn)品融合思路
Q：龍總提到，大中型企業(yè)及組織社交與協(xié)同服務(wù)平臺主要以企業(yè)空間為核心，整合有信、企業(yè)+、M+。那這么融合主要思路是什么？
龍庚：
主要是考慮到過去已經(jīng)形成的優(yōu)勢。企業(yè)空間是一個平臺級的產(chǎn)品，并且在融合前的企業(yè)用戶數(shù)量已經(jīng)達到300多萬。
Q：融合后產(chǎn)生了哪些變化?
龍庚：
第一，平臺的“云+端”優(yōu)勢會更加強大。有信的融入提供了統(tǒng)一通信能力；移動開放平臺M+的融入提高輕應(yīng)用的快速開發(fā)能力，通過一鍵部署降低應(yīng)用開發(fā)門檻，提高開發(fā)效率；企業(yè)+在大型、超大型企業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗、客戶量以及積累有著核心優(yōu)勢，其融入直接加強新平臺在大型企業(yè)方面的優(yōu)勢。
第二，入口方面會有一些變化。一是全新的視覺效果和展現(xiàn)形式，包括視覺、布局以及細節(jié)使用上的創(chuàng)新與優(yōu)化。二是接入的業(yè)務(wù)更廣，除了優(yōu)普的應(yīng)用，用友網(wǎng)絡(luò)ERP、財務(wù)共享等業(yè)務(wù)也會接入進來。三是互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)的接入，包括理財、紅包支付等。四是在產(chǎn)品的使用體驗上一定不會輸于BAT的APP，融合之后將會首先在形態(tài)上趕超，在大中型企業(yè)及組織社交與協(xié)同服務(wù)領(lǐng)域做到N0.1。
Q：融合過程遇到什么困難？
龍庚：
第一就是要滿足客戶的需求。在融合已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上創(chuàng)新新產(chǎn)品，這就需要平衡各方，需要一些策略，比如短期的突破、并行的策略等等?？偟膩碚f，我們當前的目標就是利用半年時間徹底融合出一個全新的產(chǎn)品。
第二，人員、組織文化方面的挑戰(zhàn)。新業(yè)務(wù)要求引進新的互聯(lián)網(wǎng)思維、新的產(chǎn)品思維以及技術(shù)能力，這就要求我們大膽引進體系外的互聯(lián)網(wǎng)人才。人才引入后文化的融合，也是一個挑戰(zhàn)。
第三，來自整個用友互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，而這就是我們努力的方向，我有信心通過我們事業(yè)部的工作、溝通去影響這種文化，帶來一些改變。
Q：融合后，對客戶有哪些利好？
龍庚：
第一，最大的利好就是響應(yīng)速度加快。融合之后我們具備了更強大的研發(fā)力量。
第二，產(chǎn)品體驗的利好。我們在產(chǎn)品體驗方面有信心趕超BAT產(chǎn)品，全面滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需求和用戶體驗。
第三，在運營模式、商業(yè)模式、社交與協(xié)同變革等方面給企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來巨大價值。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型是從高層開始，董事長、總經(jīng)理、CIO等高管在社交、社會化商業(yè)等新思路與過去舊思維的平衡上比較困惑，我們形成模式幫助他們帶來全新思路。
下一步規(guī)劃
Q：要實現(xiàn)中大型企業(yè)與社交協(xié)同服務(wù)NO.1的目標，新事業(yè)部還有哪些工作要做，具體怎么做？
龍庚：
可以用四個字來概括：“融合”“創(chuàng)新”。“融合”包括兩個方面，一是人員的融合，二是產(chǎn)品的融合；“創(chuàng)新”包含產(chǎn)品架構(gòu)和商業(yè)模式的創(chuàng)新，以及細節(jié)上的創(chuàng)新。
下一步將從多個方面著手去落實創(chuàng)新，舉兩個例子：
一是將視頻、聊天等社交與協(xié)同服務(wù)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)都打造成爆品。比如，“群聊”聽起來只是一個簡單的聊天，但是如果將群聊中很多細節(jié)上的特性把握住，就會讓用戶舍不得放手。
二是進行差異化創(chuàng)新。舉例而言，企業(yè)空間打造了一個微郵，去解決信息爆炸的問題。平時我發(fā)一封郵件給20個經(jīng)理，大家來回討論，但我的郵箱里始終只有一封郵件，所有的討論都在這封郵件內(nèi)，從而將郵箱變成聊天一樣。
還有社交碎片化的問題等等，會從多個角度出發(fā)去創(chuàng)新。
市場格局及產(chǎn)業(yè)生態(tài)
Q：龍總介紹說，大中型企業(yè)社交與協(xié)同服務(wù)是藍海市場。用友怎么看？
龍庚：
小微企業(yè)市場相對紅海，目前由暢捷通在做，包括T+在內(nèi)他們也整合了很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)，具備了基礎(chǔ)平臺的能力。而在大中型企業(yè)市場，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的復雜性、個性化需求以及復雜架構(gòu)等特點，導致市場發(fā)展較慢，這些需求也不是小廠商能夠滿足的，所以最終笑到最后的一定是大玩家，用友正是一個大玩家。用友在企業(yè)市場多年的積累，以及長期服務(wù)高端市場的實力讓它具備滿足大型企業(yè)需求的能力。
Q：您提到這個平臺具備強大的開放性，同時又具備業(yè)務(wù)閉環(huán)特點。這兩點是否矛盾？
龍庚：
其實這不是一個矛盾關(guān)系，而是一個互補的策略。首先，如果不開放，各個系統(tǒng)之間就無法實現(xiàn)連接，單點業(yè)務(wù)依然是單點業(yè)務(wù)，協(xié)同辦公依然是獨立的協(xié)同辦公，更無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)。只有開放，才能將業(yè)務(wù)、社交、社會化系統(tǒng)全面接入，進而實現(xiàn)閉環(huán)。我們目前做的是通過技術(shù)手段讓連接與閉環(huán)更加方便。以實物來舉例，就如同主板，各個插件通過卡槽接入，全面接入之后形成完整的電腦。更進一步，我們之后會設(shè)計主板以及各個卡槽的標準，以此讓插件能輕松接入，在平臺中就是實現(xiàn)ERP、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等各種業(yè)務(wù)的接入，進而做到業(yè)務(wù)閉環(huán)。
Q：談到社交與協(xié)同，都會談起生態(tài)圈的建設(shè)。用友這次融合透露的更多是內(nèi)部產(chǎn)品線的整合，在對外生態(tài)建設(shè)方面的思路是怎么規(guī)劃的？
龍庚：
因為事業(yè)部剛成立不久，主要的工作是在內(nèi)部融合和融合后的創(chuàng)新。
在對外生態(tài)建設(shè)方面，產(chǎn)品層面包括三個層次，首先是提供業(yè)務(wù)層的植入，比如社交能力可以很容易整合到合作伙伴的應(yīng)用中去。第二是開放API，將來客戶以及伙伴都可以將服務(wù)接入到他們系統(tǒng)里。第三是開放平臺，客戶以及伙伴的業(yè)務(wù)很容易接入我們平臺，比如管家?guī)鸵呀?jīng)接入了不少應(yīng)用，通過動態(tài)分享可以直接完成下單全程。
融合后的新機制
Q：此次融合背后，用友軟件創(chuàng)新機制是什么？社交與協(xié)同服務(wù)事業(yè)部成立后，會以怎樣的機制運轉(zhuǎn)？
龍庚：
對于現(xiàn)階段的用友來說，創(chuàng)新是一種常態(tài)。事實上，我的加入也是一種創(chuàng)新，副總裁從外面引進本身就是一種變化。去年我加入用友后，在深圳成立移動創(chuàng)新中心、辦公室環(huán)境以互聯(lián)網(wǎng)風格重新裝修，獨立考核制度，相比以往這些都是創(chuàng)新。
此次將用友網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)普的部分業(yè)務(wù)整合成立集團級事業(yè)部，有著兩層考慮：一是事業(yè)部的獨立性，可以創(chuàng)新很多機制，比如文化，充分的互聯(lián)網(wǎng)化運作模式；二是隸屬集團層面后，它所服務(wù)的對象變?yōu)榘ㄓ糜丫W(wǎng)絡(luò)、優(yōu)普，以及所有產(chǎn)品和行業(yè)子公司、金融服務(wù)公司在內(nèi)的用友集團所有子公司。
此外一些特別的新機制也會出現(xiàn)，比如說銷售，獨立事業(yè)部將利用用友集團所有子公司的渠道資源，而不用再建渠道；比如零結(jié)算的新政策，集團子公司賣多少都歸自身所有，不用返還事業(yè)部等等。
Q：關(guān)于組織架構(gòu)，新事業(yè)部是怎么安排的？
龍庚：
目前事業(yè)部處于早期階段，組織架構(gòu)相對比較簡單，有三個層次。首先是最頂層的高級專家顧問，主要是王文京董事長、集團相關(guān)領(lǐng)導以及各子公司總裁，也包括像傅毅副總裁這樣的有相關(guān)專業(yè)背景的高層；往下是具備技術(shù)背景、產(chǎn)品背景的專家組成了管理委員會；再往下是事業(yè)部內(nèi)部，分為市場運營和銷售支持，以及產(chǎn)品中心，由我?guī)ш牥殃P(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)劃，其余全是研發(fā)人員，這也是我們的重心。
Q：從超客獨立到合并，可以看到用友對社交與協(xié)同業(yè)務(wù)的重視。從用友集團層面來看，對新事業(yè)部有哪些要求？
龍庚：
我們的定位是“大中型企業(yè)及組織社交與協(xié)同服務(wù)平臺NO.1”，分解開來就是在產(chǎn)品層面滿足大中型企業(yè)及組織的所有需求和特點，比如組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)閉環(huán)、個性化等，同時做好產(chǎn)品相對應(yīng)的運營、銷售支持、市場和品牌。
基于這個思路，王總對我們的要求只有一個，那就是做好產(chǎn)品，打造N0.1，讓用戶一旦用了就離不開，流量反而不是特別重要，重要的是有多少企業(yè)用起來，有多少用戶真實在用。
Q：事業(yè)部的考核標準具體是什么？收入、利潤等是否有設(shè)定指標？
龍庚：
關(guān)于考核標準，王總交給我們自己思考，目前還在制定中。主要還是從活躍度、產(chǎn)品覆蓋度、產(chǎn)品標桿等方面是否符合第一品牌的標準去考量。此外，集團銷售方面帶來的關(guān)聯(lián)收入、與集團其它產(chǎn)品線的融合度、客戶業(yè)務(wù)接入平臺的門檻高低，以及之前提到的社會化商業(yè)、社交與協(xié)同辦公是否達到一定要求等角度。
關(guān)于成本、利潤，新事業(yè)部是定位為成本中心，現(xiàn)階段不強調(diào)收入和利潤，更重要的是打造一款爆品。
產(chǎn)品融合思路
Q：龍總提到，大中型企業(yè)及組織社交與協(xié)同服務(wù)平臺主要以企業(yè)空間為核心，整合有信、企業(yè)+、M+。那這么融合主要思路是什么？
龍庚：
主要是考慮到過去已經(jīng)形成的優(yōu)勢。企業(yè)空間是一個平臺級的產(chǎn)品，并且在融合前的企業(yè)用戶數(shù)量已經(jīng)達到300多萬。
Q：融合后產(chǎn)生了哪些變化?
龍庚：
第一，平臺的“云+端”優(yōu)勢會更加強大。有信的融入提供了統(tǒng)一通信能力；移動開放平臺M+的融入提高輕應(yīng)用的快速開發(fā)能力，通過一鍵部署降低應(yīng)用開發(fā)門檻，提高開發(fā)效率；企業(yè)+在大型、超大型企業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗、客戶量以及積累有著核心優(yōu)勢，其融入直接加強新平臺在大型企業(yè)方面的優(yōu)勢。
第二，入口方面會有一些變化。一是全新的視覺效果和展現(xiàn)形式，包括視覺、布局以及細節(jié)使用上的創(chuàng)新與優(yōu)化。二是接入的業(yè)務(wù)更廣，除了優(yōu)普的應(yīng)用，用友網(wǎng)絡(luò)ERP、財務(wù)共享等業(yè)務(wù)也會接入進來。三是互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)的接入，包括理財、紅包支付等。四是在產(chǎn)品的使用體驗上一定不會輸于BAT的APP，融合之后將會首先在形態(tài)上趕超，在大中型企業(yè)及組織社交與協(xié)同服務(wù)領(lǐng)域做到N0.1。
Q：融合過程遇到什么困難？
龍庚：
第一就是要滿足客戶的需求。在融合已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上創(chuàng)新新產(chǎn)品，這就需要平衡各方，需要一些策略，比如短期的突破、并行的策略等等?？偟膩碚f，我們當前的目標就是利用半年時間徹底融合出一個全新的產(chǎn)品。
第二，人員、組織文化方面的挑戰(zhàn)。新業(yè)務(wù)要求引進新的互聯(lián)網(wǎng)思維、新的產(chǎn)品思維以及技術(shù)能力，這就要求我們大膽引進體系外的互聯(lián)網(wǎng)人才。人才引入后文化的融合，也是一個挑戰(zhàn)。
第三，來自整個用友互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，而這就是我們努力的方向，我有信心通過我們事業(yè)部的工作、溝通去影響這種文化，帶來一些改變。
Q：融合后，對客戶有哪些利好？
龍庚：
第一，最大的利好就是響應(yīng)速度加快。融合之后我們具備了更強大的研發(fā)力量。
第二，產(chǎn)品體驗的利好。我們在產(chǎn)品體驗方面有信心趕超BAT產(chǎn)品，全面滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需求和用戶體驗。
第三，在運營模式、商業(yè)模式、社交與協(xié)同變革等方面給企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來巨大價值。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型是從高層開始，董事長、總經(jīng)理、CIO等高管在社交、社會化商業(yè)等新思路與過去舊思維的平衡上比較困惑，我們形成模式幫助他們帶來全新思路。
下一步規(guī)劃
Q：要實現(xiàn)中大型企業(yè)與社交協(xié)同服務(wù)NO.1的目標，新事業(yè)部還有哪些工作要做，具體怎么做？
龍庚：
可以用四個字來概括：“融合”“創(chuàng)新”。“融合”包括兩個方面，一是人員的融合，二是產(chǎn)品的融合；“創(chuàng)新”包含產(chǎn)品架構(gòu)和商業(yè)模式的創(chuàng)新，以及細節(jié)上的創(chuàng)新。
下一步將從多個方面著手去落實創(chuàng)新，舉兩個例子：
一是將視頻、聊天等社交與協(xié)同服務(wù)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)都打造成爆品。比如，“群聊”聽起來只是一個簡單的聊天，但是如果將群聊中很多細節(jié)上的特性把握住，就會讓用戶舍不得放手。
二是進行差異化創(chuàng)新。舉例而言，企業(yè)空間打造了一個微郵，去解決信息爆炸的問題。平時我發(fā)一封郵件給20個經(jīng)理，大家來回討論，但我的郵箱里始終只有一封郵件，所有的討論都在這封郵件內(nèi)，從而將郵箱變成聊天一樣。
還有社交碎片化的問題等等，會從多個角度出發(fā)去創(chuàng)新。
市場格局及產(chǎn)業(yè)生態(tài)
Q：龍總介紹說，大中型企業(yè)社交與協(xié)同服務(wù)是藍海市場。用友怎么看？
龍庚：
小微企業(yè)市場相對紅海，目前由暢捷通在做，包括T+在內(nèi)他們也整合了很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)，具備了基礎(chǔ)平臺的能力。而在大中型企業(yè)市場，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的復雜性、個性化需求以及復雜架構(gòu)等特點，導致市場發(fā)展較慢，這些需求也不是小廠商能夠滿足的，所以最終笑到最后的一定是大玩家，用友正是一個大玩家。用友在企業(yè)市場多年的積累，以及長期服務(wù)高端市場的實力讓它具備滿足大型企業(yè)需求的能力。
Q：您提到這個平臺具備強大的開放性，同時又具備業(yè)務(wù)閉環(huán)特點。這兩點是否矛盾？
龍庚：
其實這不是一個矛盾關(guān)系，而是一個互補的策略。首先，如果不開放，各個系統(tǒng)之間就無法實現(xiàn)連接，單點業(yè)務(wù)依然是單點業(yè)務(wù)，協(xié)同辦公依然是獨立的協(xié)同辦公，更無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)。只有開放，才能將業(yè)務(wù)、社交、社會化系統(tǒng)全面接入，進而實現(xiàn)閉環(huán)。我們目前做的是通過技術(shù)手段讓連接與閉環(huán)更加方便。以實物來舉例，就如同主板，各個插件通過卡槽接入，全面接入之后形成完整的電腦。更進一步，我們之后會設(shè)計主板以及各個卡槽的標準，以此讓插件能輕松接入，在平臺中就是實現(xiàn)ERP、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等各種業(yè)務(wù)的接入，進而做到業(yè)務(wù)閉環(huán)。
Q：談到社交與協(xié)同，都會談起生態(tài)圈的建設(shè)。用友這次融合透露的更多是內(nèi)部產(chǎn)品線的整合，在對外生態(tài)建設(shè)方面的思路是怎么規(guī)劃的？
龍庚：
因為事業(yè)部剛成立不久，主要的工作是在內(nèi)部融合和融合后的創(chuàng)新。
在對外生態(tài)建設(shè)方面，產(chǎn)品層面包括三個層次，首先是提供業(yè)務(wù)層的植入，比如社交能力可以很容易整合到合作伙伴的應(yīng)用中去。第二是開放API，將來客戶以及伙伴都可以將服務(wù)接入到他們系統(tǒng)里。第三是開放平臺，客戶以及伙伴的業(yè)務(wù)很容易接入我們平臺，比如管家?guī)鸵呀?jīng)接入了不少應(yīng)用，通過動態(tài)分享可以直接完成下單全程。
